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Alberto FaríasMiembro desde: 28/12/11

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23/07/2012

Acerca de los efectos grupales de los liderazgos paternalistas en las organizaciones y la comunidad

E L término "cultura" significa para los estudiosos de las sociedades, no la cantidad y la sofisticación de los conocimientos, sino la totalidad de lo que los grupos humanos producen en una comunidad determinada: desde los utensilios para comer hasta su música y sus creencias.

Qué se entiende entonces por "cultura institucional", si tomamos a este último término como sinónimo de organización, por ejemplo un club, una empresa, una asociación, una escuela, etc?

"Cultura institucional" es la suma de los estilos, las formas de funcionamiento, las prácticas(lo que se hace), los discursos (lo que se dice), los intercambios (lo que se busca obtener), los síntomas (lo que aparece sin que nadie se lo proponga), la historia de esa entidad, los mitos (casi siempre relacionados con los momentos fundacionales) y finalmente el tipo de liderazgos, roles de los integrantes y momento actual (la situación económica, administrativa y afectiva por la que están pasando los actores de la vida institucional);todos estos componentes referidos, claro está, a la dinámica de un grupo humano dentro de una institución.

La "cultura institucional" define, en un momento histórico dado, el comportamiento global de esa organización frente a lo interno y a lo externo, a lo habitual y a los cambios posibles Y si de cambios hablamos, no podemos dejar de mencionar un fenómeno universal de todo grupo humano institucionalizado: la tendencia a conservar lo conocido y resistir lo nuevo. Esta tendencia esta enraizada en lo mas profundo del psiquismo humano y se relaciona con el miedo a perder una identidad de pertenencia, un referente dentro del grupo. Según su cultura en un momento dado de la vida institucional una organización podrá mostrarse como democrática, anárquica, autoritaria, temerosa, desafiante, perseguida, asustada, desorganizada, ordenada, rígida, flexible, depresiva, excitada, violenta, desconfiada, etc, etc, en una combinación no excluyente de algunos de estos aspectos.

Demos algunos ejemplos simples: En un momento de liderazgo fuerte y rígido, los integrantes podrían sentirse dependientes pero seguros y con su identidad garantizada por el estilo que impone el líder grupal. En otra institución que pasara por un momento de duelo por la pérdida de un líder o por el cambio brusco en su conducción sus integrantes podrían sentirse aterrorizados, solos, abandonados, desconfiados hacia el afuera y con enorme resistencias al cambio.

El porvenir de una ilusión: del desamparo a la confrontación

En otro lugar (“De ilusión también se vive”, Diario La Capital, Mar del Plata, Argentina, 18-6-11), analizamos el poder estructurante del factor ilusión en el proceso de cohesión grupal. Ahora para seguir el camino que nos lleve a descubrir el porvenir de esa ilusión ante la desaparición del líder paternalista, vamos a enmarcar aquel proceso en el entorno de la “cultura de una organización”

La desaparición de un liderazgo fuerte genera siempre y durante un tiempo prolongado un sentimiento de desamparo y un rechazo a cualquier nueva figura que intente cambios o simplemente sumarse al grupo original. Este sentimiento se deriva al poco tiempo en rivalidad entre pares, ninguna iniciativa es bien tolerada por los miembros del grupo porque es sospechada como una desobediencia o irreverencia a la imagen del líder ausente. Surge así un cierto nivel de reproches mutuos y una sensación de tristeza nostálgica por el tiempo en que tanto se habían amado bajo la manta protectora del líder. Hasta cierto punto este comportamiento es esperable y normal en los primeros tiempos, sin embargo si se prolonga indefinidamente estaremos ante una esclerotización de la cultura instituida y un aumento de la resistencia a seguir creciendo.

Si el líder elegido para esta tarea traiciona o distorsiona su mandato, tomando otros caminos, recibirá duros reproches, porque es difícil perdonar cuando la estafa de la confianza viene de un igual

Otra alternativa que aparece en una organización que ha perdido un liderazgo fuerte y carismático es buscar rápidamente un "sucesor" con estilos similares que hable en nombre de su antecesor y sea visto en principio como identificado con él: a rey muerto, rey puesto. Este recurso "fóbico" (miedo irracional) tiende a evitarle al grupo la angustia de la acefalía y refuerza la negación de la pérdida: aquí no pasó nada.

Si el líder elegido para esta tarea traiciona o distorsiona su mandato, tomando otros caminos, recibirá duros reproches, porque es difícil perdonar cuando la estafa de la confianza viene de un igual.

Crecer es penar las pérdidas. Perder es poder elegir. Si un grupo se aferra a una imagen y un estilo sin entender que a cada circunstancia le corresponde una respuesta adecuada, no podrá acceder al comportamiento flexible requerido ante lo nuevo, que garantice el reacomodamiento institucional que demanda todo cambio, haya sido éste buscado o accidental.

Aún la resistencia a los cambios, si estos son considerados críticamente por el grupo como negativos o injustos, requieren una adaptación racional y una comprensión inteligente de la nueva situación.

Si los miembros de un grupo no logran superar la crisis que provoca todo cambio, adecuando sus roles sin perder por eso sus fundamentos o sus principios éticos, políticos o estéticos, sobrevendrá entonces un empobrecimiento grupal que llevará al estancamiento de la iniciativa, la desconfianza y el sentimiento de impotencia. En una próxima nota hablaremos más detalladamente de los cambios y sus efectos culturales en vida de los grupos.

AfcRRHH@gmail.com

www.afcRRHH.8k.com

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